勘察設計企業高質量發展的

主要原因、衡量標準及實現路徑

張宋

2017年，中國共產黨第十九次全國代表大會首次提出“高質量發展”的新表述，中國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段。建筑業作為國民經濟的支柱產業，同樣面臨著如何從高速發展向高質量發展的問題。而勘察設計企業作為建筑業的重要組成部分，在“十四五”謀篇布局的關鍵節點下，如何正確理解“高質量”、實現高質量發展，就顯得尤為關鍵。

勘察設計企業高質量發展的主要原因

行業發展倒逼高質量發展

從全行業來看，2020年我國建筑業的總產值為26.4萬億元，“十三五”期間的年均復合增長率為12.5%，而“十二五”期間我國建筑業總產值復合增長率為14.2%，總體上建筑業增速在放緩。表面上看，我國建筑業雖然增速放緩，但整體上還是在增長，其實這個增長僅是貨幣意義上的增長，由原材料價格上漲堆積而成。另外，統計水泥產量數據就會發現：2010年至2020年期間，我國水泥產量峰值出現在2014年，達到24.8億噸，隨后各年份震蕩起伏，“十三五”期間我國水泥產量復合增長率為-0.2%，基本沒有增長。從盈利能力來看，建筑業產值利潤率也呈現下滑趨勢，行業產值利潤率從2014年3.9%的頂峰一路向下，到2020年降至3.2%，這也反映出建筑業產能過剩，競爭加劇趨勢明顯。

 

 

從勘察設計行業來看，2011年—2015年勘察設計行業營業收入年復合增長率為20.3%，2016年—2019年營業收入年復合增長率為24.4%，不過總體規模的增長是由工程總承包業務增長而帶動，純設計業務增長10%。與此同時，行業凈利潤增速并沒有提升。行業利潤率從2011年的6.5%，下降至2019年的3.6%。

 

從工程總承包業務經濟總量來看，各項指標再創新高。國內工程總承包業務的發端與奠基源于勘察設計行業，上世紀80年代從化工行業開始，工程總承包業務經過了近40年的發展，取得了巨大的成就。從2019年數據來看，全行業新簽合同額55193億元，其中，工程總承包業務新簽合同46071億元，占比83.5%；2016年到2019年，工程總承包新簽合同額年均復合增長率達到49.3%。2019年全行業營收收入64201億元，其中工程總承包業務營業收入33639億元，工程總承包業務占比52.4%。“十三五”期間總承包營業收入年均復合增長率達到46.1%，各項數據再創新高。

 

企業發展需要高質量發展

當前，我國工程建設規模應該是“人類歷史前所未有”，經過多年的高速發展，企業規模不斷擴大，形成了一大批“巨無霸”型企業，從2019年度美國《工程新聞紀錄》（ENR）全球承包商250強榜單來看，上榜的中國內地企業有57家，排在前10位的中國內地企業有7家。

 

從體量上來看，我們已經足夠“大”，但在“大”的同時，我們的企業在“質量”上卻不高，主要表現在以下三個方面。

一是大而不強。筆者統計了2019年上榜《財富》世界500強的76家國務院國資委監管中央企業和地方國有企業，平均利潤不到17億美元，平均銷售收益率為2.5%，有10家企業出現虧損，而世界500強的平均利潤達到43億美元，平均銷售收益率為6.6%，差距十分明顯。

二是大而不優。從生產效率來看，我國工程建設行業存在“大企業低于小企業、國有企業低于民營企業、國內上市企業低于美國上市企業”的現象。從抗風險能力來看，2019年國有及國有控股企業的資產負債率仍然達到63.9%，中央企業高達67.0%。從國際化水平來看，我國企業的國際化水平相對不高，營業收入絕大部分依賴于國內市場，從2019年度ENR全球最大250家國際承包商統計對比來看，我們的頭部企業國際化程度最高的是中交，國際業務比重為27%，而對比國外企業，其國際業務比重普遍在50%以上，差距比較明顯。

 

三是大而不活。我國企業尤其是國有企業普遍存在公司治理多重虛化、經營機制市場化不足、企業管理精細化水平不高、企業活力不夠、決策效率不高等現象。

勘察設計企業高質量發展的衡量標準

勘察設計企業達到了什么樣的狀態，才算是“高質量發展”？筆者認為，應該從以下“四高”維度來衡量。

一是行業地位高。高質量發展的企業，應該是在行業（勘察設計行業、細分行業、細分區域）內具備一定的影響力。一方面，企業應該具備一定的規模，在勘察設計行業中，隨著行業競爭愈發激烈，企業兼并重組的情況越來越多，行業集中度也在不斷提升，在行業中“噸位決定地位”的現象仍然存在，往往規模大的企業更有“影響力”；另一方面，企業應該具備一定的品牌力，品牌力主要體現在要么技術能力強，能做別人做不了的；要么有“大師”，具備話語權。

二是盈利效率高。盈利的企業不一定是高質量發展的企業，但虧損的企業肯定不是高質量發展的企業。盈利能力應該是衡量企業高質量發展的重要指標，盈利能力可以從兩個維度來衡量：一是利潤率。在當前全行業利潤率普遍降低的大環境下，高質量發展企業的利潤率應該比行業平均水平要高，甚至應該引領行業利潤率水平；二是人均利潤率。近20年來，勘察設計行業全行業人均效率并沒有得到大的提升，行業的利潤提升主要靠“人”堆積而成，高質量發展的企業在人均利潤率方面應該也要引領其他企業。

三是創新能力高。創新是企業可持續發展的命脈，也是衡量企業高質量發展的重要依據。企業創新能力可以重點從兩個方面來考慮：一方面是技術創新，從工程行業發展角度思考如何推動企業效率的提升、行業的進步，當然，衡量指標可以從研發投入（真正發生的）占比、標準編制、獲獎等維度進行考慮；另一方面是商業模式的創新，當前勘察設計行業的業務結構正在發生深刻的變化，業主的需求也在向多樣化發展，勘察設計企業如何實現規劃策劃引領進而進行社會資源整合以滿足客戶需求，需要勘察設計企業加大對商業模式研究的力度。

四是管理水平高。隨著企業規模的不斷擴大，以及新業態（EPC工程總承包等）的不斷成熟，企業面臨的風險越來越大。高質量發展企業的重要衡量標準是管理體系的系統性、流程體系時效性以及制度與信息化的融合程度，高質量發展的企業應該是管理制度化、制度流程化、流傳表單化、表單信息化的“四化”企業。

勘察設計企業高質量發展的實現路徑

當前，我們正處于行業發展平臺期與“十四五”發展啟步期，“雙期”疊加背景下，勘察設計企業要實現高質量發展，應該從體制改革、機制改革、戰略、組織、人力資源以及運營管理六個方面全面布局，實現高質量發展。

體制改革方面，從國家相關政策來看，進一步深化國企改革力度，推進混合所有制改革，加快企業重組整合速度是“十四五”期間的主線。從雙百行動、科改示范行動以及國企改革三年行動方案來看，國企改革當前在向縱深發展，當前體制改革面臨四大趨勢：一是混合所有制改革持續深化。從試點廣度來看，當前國企改革正從央企二級單位向省級企業發展；從深度來看，試點單位國企改革正在深化。二是混改與重組、上市及員工持股相結合。當前，大部分改制都會涉及到混改、重組、上市以及員工持股的一方面或者多方面。三是事業單位分類改革持續深化。當前，勘察設計行業還有300多家事業單位，之前事業單位分類改革主抓的是從事生產經營活動的事業單位的體制改革，目前事業單位改革正在向公益二類單位進行深化推進。四是混改與反向混改相結合。當前，混改主體主要是國有企業，但在實際操作中，或出于業務拓展的需要，或出于股權多樣化的需要，有些民營企業也在引入國有資本，這就是典型的反向混改。

機制改革方面，從國務院國資委發布的《對標世界一流管理提升行動》來看，勘察設計企業需要提升以下八項能力，以建設提升管理能力：一是加強戰略管理，提升戰略引領能力；二是加強組織管理，提升科學管控能力；三是加強運營管理，提升精益運營能力；四是加強財務管理，提升價值創造能力；五是加強科技管理，提升自主創新能力；六是加強風險管理，提升合規經營能力；七是加強人力資源管理，提升科學選人用人能力；八是加強信息化管理，提升系統集成能力。

戰略方面，要戰略更要戰略執行。大部分勘察設計企業當前正處于“十四五”規劃編制的收尾期，一方面，路線的選擇很重要，大量企業的規劃基本圍繞著“多元化、一體化、全國化、國際化”這“四化”展開，工程總承包、全過程工程咨詢、做大還是做強等，都是大家繞不開的話題。不管企業如何選擇，基于對外部環境的分析、基于自身的資源能力分析最重要；另一方面，勘察設計企業仍然存在著“戰略趨同”的現象，大量企業業務、路徑的選擇相差無幾，但為何有的企業發展好，有的企業發展不好？關鍵不在戰略本身，而在于戰略的執行。因此，戰略編制過程中一定要注意解放思想、統一思想、堅定信心，戰略實施后注重舉措分解、戰略糾偏與考核，能把“戰略管理起來”才是好戰略。

組織方面，要組織更要組織效率。當前，隨著企業規模的不斷擴大，勘察設計行業大量的企業組織發展正在向扁平化、大部制、事業部制方向轉型，但傳統的層級化、機關化、部門墻現象依然根深蒂固，在組織調整時，人情因素、慣性思維依然是主導因素，也是很多領導考慮的因素，但忘記了組織效率是組織調整的第一考慮因素甚至是唯一因素。

人力資源方面，要人才更要人才活力。勘察設計企業的核心資產是“人才”，隨著企業業務結構的調整，勘察設計企業首先要做好人力資源規劃，企業要什么人、有什么人、缺什么人，需要提前謀劃；在此基礎上，以職業通道為核心，系統構建人才招聘、培養、激勵、考核體系是關鍵，實現“人事管理”向“現代人力資源管理”轉型，充分激發人才活力。

運營方面，要管理更要管理體系。勘察設計行業普遍存在“重生產輕管理”“重技術輕管理”的現象，但現在行業形勢與10年前相比，已經發生天翻地覆的變化，企業體量更大、業務結構更加復雜、面臨風險更加多元，這就導致很多勘察設計企業的運營管理進入“深水區”，以設計思維、慣性思維去管理往往會導致災難性后果。勘察設計企業需要從“人治”走向“法治”，在此過程中，“標準化體系”建設是很好的實踐，在推行標準化管理制度建設過程中（尤其是工程總承包管理體系）需要建立底線思維與紅線思維，底線思維主要用于進度與費控，以底線倒推目標；紅線思維主要用于質量與安全，質量與安全出問題一票否決。

版權聲明：本文刊登于《中國勘察設計》雜志2021年6月刊，版權為《中國勘察設計》雜志社及作者所有，歡迎轉載，轉載請注明作者及出處。