2022年5月，住建部印發(fā)《“十四五”工程勘察設計行業(yè)發(fā)展規(guī)劃》，就勘察設計行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，提出了“貫徹綠色低碳理念、提高發(fā)展質量”“提升科技創(chuàng)新能力、增強發(fā)展動力”“推動行業(yè)數(shù)字轉型、提升發(fā)展效能”的明確要求。但是，目前很多勘察設計企業(yè)在創(chuàng)新上仍然有很多問題難以解決，導致不能有效推進企業(yè)高質量發(fā)展。

華匯工程設計集團股份有限公司（以下簡稱“華匯設計集團”）于2010年成功申報了國家高新技術企業(yè)，上下求索多年，已經形成了自己的創(chuàng)新模式和機制。為此，本文基于勘察設計企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展中遇到的諸多難點，結合華匯設計集團的創(chuàng)新痛點、創(chuàng)新感悟、創(chuàng)新實踐以及對持續(xù)創(chuàng)新的思考，淺談勘察設計企業(yè)如何打破創(chuàng)新困境，希望能對廣大勘察設計企業(yè)有所裨益。

創(chuàng)新有哪些難題

與大部分勘察設計企業(yè)一樣，華匯設計集團在創(chuàng)新的道路上也遇到了以下幾大困境。

一是“招人才難”。“勘察設計企業(yè)基本上都是工程技術人員，在學校里學的就是‘按照規(guī)范畫圖紙’，沒人懂創(chuàng)新”“想招幾個博士，但代價很大還招不到，真進來了也不大好用”。

二是“定計劃難”。創(chuàng)新管理部門年年愁，“今年的創(chuàng)新課題到底該做點啥？”“哪些課題安排給哪些部門？他們不愿意做怎么辦？”“去年布置的課題到現(xiàn)在進程還沒過半，后面計劃怎么安排？”

三是“統(tǒng)資金難”。課題資金怎么出、怎么給，好像都有問題，“由承擔課題的所院自籌資金，沒有哪個所院開心”，但是“資金由單位統(tǒng)籌，劃撥給所院，撥多撥少，大家都不滿意，也很為難”。

四是“派任務難”。所院長們說起創(chuàng)新，是一肚子的苦水，“課題任務是布置下來了，可是所院里沒有人愿意接，只好自己上”“課題團隊組建好困難，所里的老油條都不愿意參加，只能拉幾個沒經驗的小年輕”“圖紙都趕不完了，睡覺都困難，誰還有心思做研究”“畫圖的人都去創(chuàng)新了，誰來賺錢？”

五是“做課題難”。課題負責人也很煩，“這個課題啥用也沒有，就是熱鬧熱鬧”“課題給的錢也不多，要求挺高，做了也拿不到幾分錢”“要不是因為要評正高，我才不做負責人”“還是找個高校老師來做，錢花單位的，名我來拿”。

六是“推轉化難”。最愁的還是企業(yè)領導，“看看好像創(chuàng)新很熱鬧，一年布置了不少課題，錢也花了不少，但是課題要不久拖不決，要不就是所院里掛個名，轉包給高校”“專利一堆、論文很多、還有獲獎，挺好看，但是沒什么地方能用，不接地氣”。

那么，這么多問題，其根源在哪里？解在何方？

組織變革是惟一解

傳統(tǒng)組織的弊端

華匯設計集團在2010年成為高新技術企業(yè)后，前幾年也被上述創(chuàng)新問題所困擾，直到2014年集團開始研究平臺化轉型時，才發(fā)現(xiàn)原來問題的癥結在于：傳統(tǒng)企業(yè)既有的組織結構難以激發(fā)個體活力、激發(fā)基層組織活力。

傳統(tǒng)組織縱向是明確的等級制度，下級受上級領導控制；橫向是職能分工，各司其職。看似職責清晰，可一旦企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度時，傳統(tǒng)組織將產生兩個問題：一是縱向的“隔熱層”，上層不愿放權，下層消極怠工，信息傳遞不上來，任務落實不下去；二是橫向的“部門墻”，部門之間相互推諉，橫向協(xié)作困難。

由此，傳統(tǒng)組織里必然產生幾個現(xiàn)象：一是有好處的事情大家都來搶，沒好處的事情人人都來推；二是事情要做就必須由上而下，要領導來指揮（有的領導也不愿意放權）、協(xié)調，但也不一定指揮得動；三是同一單位跨部門合作的事情，協(xié)調難、效率低、成本高。

組織環(huán)境的變化

當今時代，互聯(lián)網技術正在改變人類的生活方式、思維方式，同樣也改變著企業(yè)的商業(yè)模式，而組織作為時代的產物，亦將適應時代而生存發(fā)展。

互聯(lián)網時代，已經出現(xiàn)了四大特征：一是信息互聯(lián)，組織與客戶、人與人之間交流成本趨零，邊界日趨模糊；二是小微組織，急速發(fā)育，直接鏈接客戶，創(chuàng)造價值；三是資源互通，共享經濟出現(xiàn)，外部資源整合容易，資源使用成本降低；四是大數(shù)據(jù)，產業(yè)數(shù)字化，數(shù)字產業(yè)化，數(shù)字經濟，數(shù)據(jù)改變一切。

由此，互聯(lián)網時代對既有的傳統(tǒng)組織結構帶來了巨大沖擊，以互聯(lián)網思維建立的新興企業(yè)正以前所未有的速度在超越，海爾、華為、特斯拉等企業(yè)也正在創(chuàng)造新的企業(yè)生態(tài)、市場生態(tài)。

創(chuàng)新難點的解

回歸主題，創(chuàng)新所謂的六難，對于開始以互聯(lián)網思維打造城市建設服務平臺的華匯設計集團而言，問題有新解。

“招人才難”，勘察設計企業(yè)是真的缺少創(chuàng)新人才嗎？華匯設計集團認為，不是缺少創(chuàng)新人才，但必須首先厘清勘察設計企業(yè)創(chuàng)新究竟做什么？勘察設計企業(yè)是生產單位，不是高校、科研院所，創(chuàng)新的方向不是理論研究、原創(chuàng)創(chuàng)新，而是針對產品的技術應用研究，也就是集整可用技術，將它們的組合效應發(fā)揮到極致。既然是技術應用研究，那以工程應用為主要工作的工程技術人員勢必是創(chuàng)新的主力軍。因此，勘察設計企業(yè)真正需要的是激發(fā)廣大員工內在創(chuàng)新的活力、基層組織的創(chuàng)新活力，但工程技術人員不擅長復雜的理論推導，也沒有條件進行實驗研究，由此可以鏈接高校、科研院所，讓最對口、最優(yōu)秀的博士為企業(yè)服務。

“定計劃難”“推轉化難”，這一前一后的兩難之所以難，就在于領導并不一定清楚市場需要什么、客戶想要什么，自以為的創(chuàng)新需求不接地氣，員工不喜歡，客戶沒興趣，最后創(chuàng)新完全是空轉。華匯設計集團認為，創(chuàng)新服務于生產，服務于企業(yè)發(fā)展。因此，企業(yè)創(chuàng)新的核心不是研究什么，而是客戶需要什么，什么對客戶有價值。這個價值可以是當下的，也可以是未來的，有價值的創(chuàng)新才是能轉化的創(chuàng)新。那么，客戶的創(chuàng)新需求哪里來？我們認為，在充分競爭的市場環(huán)境下，客戶需求呈現(xiàn)個性化長尾分布，且有快速迭代的趨勢，由此絕不能以既有的經驗去機械判斷，而必須去鏈接客戶，建立社群，溝通交互，在交互過程中去了解客戶痛點，以專業(yè)能力協(xié)同客戶一起尋找解決痛點的方法，共同創(chuàng)造價值，從而成為客戶長久的合作伙伴。

“統(tǒng)資金難”“派任務難”“做課題難”，傳統(tǒng)組織行政命令式的“課題攤派+資金分配”模式，在本質上只解決了創(chuàng)新責任與利益問題，但沒有真正破解創(chuàng)新激勵問題。華匯設計集團通過實踐認為，勘察設計企業(yè)是人本型企業(yè)，要從人性出發(fā)，順勢而為，要讓大家能做自己感興趣的事情，人人都成為自己的CEO。由此，企業(yè)要做的就是明確基本創(chuàng)新原則和方向，給出清晰的創(chuàng)新激勵，提供創(chuàng)新助力服務，搭建創(chuàng)新平臺，讓員工自己做主，自由組建創(chuàng)新小微團隊，自主商議研究內容，自發(fā)開展課題研究，自覺推進成果轉化，百花齊放、百家爭鳴。

華匯設計集團創(chuàng)新自組織模式

正是基于上述的認識，2014年底，華匯設計集團發(fā)布了《產品研究院管理辦法》，開始以產品研究院這種創(chuàng)新自組織模式來推進創(chuàng)新。產品研究院由某位員工自主發(fā)起成立，成員不局限于華匯設計集團員工，可以是業(yè)主、高校科研院所、建材設備及城市建設相關企業(yè)人員等。產品研究院成員可自主協(xié)商、自由組團，在華匯平臺上申請創(chuàng)新課題。

經過7年時間的發(fā)展，《產品研究院管理辦法》也已多次改版，開放創(chuàng)新、自主創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、集整創(chuàng)新等創(chuàng)新思維已深入人心，華匯設計集團也形成了穩(wěn)定的兩級創(chuàng)新自組織——產品研究院、協(xié)同創(chuàng)新中心。產品研究院做細分，做精專業(yè)、做優(yōu)特長；協(xié)同創(chuàng)新中心做資源整合，協(xié)同相關產品研究院共同打造某類產品高度，建立核心產品競爭能力。截至目前，華匯設計集團已擁有了7個協(xié)同創(chuàng)新中心、15個A類產品研究院、21個B類產品研究院以及近40個C類產品研究院。

持續(xù)創(chuàng)新行動

創(chuàng)新驅動發(fā)展，創(chuàng)新也成為了華匯設計集團的新常態(tài)。面對百年未有之大變局，資源環(huán)境約束趨緊，要實現(xiàn)質量更優(yōu)、效率更高的發(fā)展，只能依靠創(chuàng)新驅動。華匯設計集團認為在創(chuàng)新道路上需要做好三件事。

用好政府政策紅利

近年來，各級政府部門出臺了很多支持創(chuàng)新政策，應積極關注，主動申請，同時積極建言，最大可能地爭取對企業(yè)的創(chuàng)新政策支持。華匯設計集團近幾年依靠政策，先后成立了院士專家工作站、博士后工作站、中國建筑學會創(chuàng)新驅動助力工程服務站，獲批國家裝配式建筑產業(yè)基地、浙江省建筑工業(yè)化示范企業(yè)、浙江省省級企業(yè)研究院、浙江省科學創(chuàng)新方法試點企業(yè)、浙江省科協(xié)之江智庫綠色智慧城建研究基地；引進了全職創(chuàng)新博士2名、入站在職博士后6名，獲得各類創(chuàng)新獎勵及資助資金逾千萬元，累計因高新政策減免稅收且轉投創(chuàng)新近億元。

追求綠色智慧發(fā)展

2022年初，為把握“雙碳”及數(shù)字化發(fā)展機遇，華匯設計集團發(fā)布了《綠色智慧行動方案》，組織召開了綠色智慧行動動員大會，確定了華匯設計集團綠色智慧行動戰(zhàn)略目標，提出了綠色智慧八大行動要求，并明確了六大保障措施，以加快既有業(yè)務及產品“+綠色”“+智慧”的提檔升級，努力把握新的“綠色+”“智慧+”發(fā)展機遇，提升優(yōu)勢產品及核心產品市場競爭能力，推動華匯城市建設服務平臺資源整合能力及服務能力的迭代升級，支撐集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

進一步開放合作

華匯設計集團仍將秉持“開放、協(xié)同、共享、多贏”的理念，持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)新自組織，在既有的產品研究院、協(xié)同創(chuàng)新中心的基礎上，進一步思考發(fā)展更深層次的創(chuàng)新自組織——創(chuàng)新聯(lián)合體，尋求創(chuàng)新的進一步突破——創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，要讓更加廣泛的內外部組織、人才在華匯城市建設服務平臺上共創(chuàng)同行。

結語

《“十四五”工程勘察設計行業(yè)發(fā)展規(guī)劃》的出臺，為勘察設計企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展指明了清晰的道路，華匯設計集團的創(chuàng)新自組織模式也為勘察設計企業(yè)激活個體創(chuàng)新活力、基層組織創(chuàng)新活力提供了參考與借鑒。在《“十四五”工程勘察設計行業(yè)發(fā)展規(guī)劃》的引領下，勘察設計企業(yè)應結合企業(yè)實際，迅速確立自己的創(chuàng)新方向與目標，建立起適合自己的創(chuàng)新模式和機制，以獲得新動力、把握新機遇、拓寬新空間，最終實現(xiàn)企業(yè)轉型升級和高質量發(fā)展。 （本文作者肖景平系華匯工程設計集團股份有限公司技術創(chuàng)新總監(jiān)）

來源：《中國勘察設計》雜志